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　　核心提示

　　什么是多米体育官网开户企业？企业的使命宗旨是什么？如何确立起企业管理当局的权威？如何充分调动员工的主动性和创造性？如何谋求企业的可持续发展？重新认识管理，从企业的实例中探讨管理的智慧，清晰而有洞见地勾画了多米体育官网登录企业成功竞争之道，是一部企业构建持续竞争格局的管理“心法”。

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　　“听财经”的朋友们，大家好！我是晨风。今天同大家一起分享的是北京联合出版公司出版，包政先生撰写的《重新认识管理》这本新书。

　　今天的社会有两种需要：对组织而言，需要个人为其做出项献；对个人而言，需要把组织当成实现自己人生目标的工具。只有管理的有效性，才能使这两种社会需要相辅相成。

　　决定一个企业的存在价值，在于它的创新和创造能力

　　一个社会的正常运行，包括社会再生产循环，是在一系列机构之间进行的。而不是在生产者之间进行的，不是在单个个体之间进行的。工商企业以及各类机构的存在价值在于它的结构性功能，在于它能够依靠管理的职能，形成“功能性”的组织及其结构，产生内在价值创造的功能或能力，能够依靠同样的资源创造出不一样的价值或物质财富。而组织的力量源自于管理职能。整个社会再生产的良性循环，有赖于企业组织起来的力量，有赖于它的管理职能，有赖于它的创新能力。离开了企业在经济领域当中依靠管理职能以及经济手段，社会再生产很难维持正常运行，供求关系很难维持平衡。因此，德鲁克说，企业只有一个恰当的定义，这就是创造客户。其中包含了两个关键的职能，即营销与创新。

　　企业是通过营销和创新，实现创造客户的目的。一方面，企业通过创新为客户提供不同的经济满足，另一方面，企业需要通过营销与客户构建一体化关系，走进客户的需求价值链，提供不同的产品和服务。

　　营销，强调的是从企业的目的出发，即客户为中心，按照客户的实际需求、价值观念，建立起来组织的整体机能，而不是对客户推销自己能够生产的东西。最理想的状况，是营销创造出准备购买的客户。现实中，大部分企业是被动接受营销的。随着竞争的加剧，以及消费者的市场地位提高，企业才真正意识到自己的性质，意识到自己的存在价值就是为客户做贡献，意识到要强化市场营销职能。因此，企业需要主动的根据客户需要，构建有效的营销职能，更加有效地为社会和客户服务，回归企业本源的目的。

　　创新，是为不同的经济满足做准备。理想的营销让企业按照客户的需求来组织，同时，营销把各种社会需要和社会问题转化为企业可以盈利的机会。然而，实现这样的机会则是通过创新，为客户提供各类不同的、更多更好的商品和服务来实现的，最终达到创造客户的目的，推动着经济与社会的不断进步或升级。可以说离开了创新，营销将成为空谈。这也要求工商企业必须保持创新能力，所以德鲁克强调，企业必须不断愈来愈好。

　　着眼于长期价值，才能生存于市场竞争中

　　所有企业都希望基业长青，持续谱写自己追求卓越的成长节奏，这就要求企业必须着眼于长期的价值追求，必须清晰地定义企业长期的目的和使命，发展出对应顶层设计和组织建设机制。按照德鲁克对企业业务定义的逻辑，反省我们的业务是什么，我们的业务应该是什么，我们的业务将是什么。换言之，就是要思考和抉择我们现在的业务、应该的业务、将来的业务，平衡我们短期和长期价值追求。企业有了明晰的目的和使命，才能根据内外部生存环境设定经营的目标、发展的策略、实施的战术。

　　面对激烈的市场竞争，中小企业没有足够的财力和物力砸出机会和市场，只有立足于长期价值追求，从创业开始阶段就要不断地修正企业的目的和使命。在中国企业中老干妈专注于辣椒酱和拌饭佐料业务、华为利用压强原则聚焦于电信业务、万科拒绝多元化诱惑只作房地产业务的成功成长史都在揭示出一个普遍的真理，企业只有通过清晰定义目的和使命，正确地平衡短期和长期的利益，着眼于长期价值，才能够长期生存于激烈的市场竞争。

　　一个企业要想长久存在、持续稳定发展，必须志存高远，必须以更长的时间跨度来思考自身的存在价值和理由。必须考虑时间维度上的事情，平衡一个企业短期业绩最大化和长期价值最大化之间的关系。只有持续发展的企业，才能给员工以生活的保障，心灵的归属，做人的尊严。才能从根本上唤醒全体员工的良知和良心，使全体员工为企业、为社会的正常运行做贡献。

　　企业必须学会产业经营，谋取到产业链中的位置

　　企业是工业社会的基础。任何企业都是处于某一个特定的社会历史环境之中的，它必须找到自己为社会做出贡献的合理的位置。企业的稳定和发展对整个社会的稳定和发展越来越起到决定性的作用，因此企业必须认真研究自身所处的产业价值链。社会包含了众多的产业，所以说在企业所处的相应的产业链之中，企业必须找到它之所以存在的理由，必须确定应该在市场的哪一个部分，以什么样的产品、服务和价值提供给客户，并找到贡献价值的方式和地位。

　　如同企业的使命一样，企业存在的价值和理由不能够在企业的内部寻找，不能够关起门来凭空想象，而必须在企业的外部去，寻找企业能够为客户提供什么贡献，提供多少贡献。企业对客户的关注是决定企业能否找到在价值链中地位的主要因素。

　　古人云：“善谋者谋势、不善谋者谋子。 ”一家谋虑深远的企业，必须学会系统地思考：我们的企业身处什么产业？这个产业的关键环节是什么？制高点在哪里？基于企业自身的资源和能力，找到企业可以在哪个关键环节发力，并以此获得在产业环链上不可或缺的竞争位势。这就是德鲁克说的，企业必须找到自己的“生态利基”，使自己处于优势，有效竞争。

　　例如，在家电行业竞争激烈的那个年代，如何让没有自主品牌、毫不起眼的苏宁能够异军突起，站在家电企业的前方挥斥方遒、指点江山呢？家电产业长期的价格战，造成每个企业都需要大规模生产、大规模出货以赢得企业生存下去的现金流，给了贴近消费终端的苏宁以千载难逢的“发展机缘”。更重要的是依靠产业价值链的思维，充分利用自己更贴近消费者的独特优势，逆袭自己传统厂商分销商的身份，摇身一变，成为小区居民的电子化生活的综合采购商，利用IT技术及标准化的、可复制的、不断增强的服务消费者的能力，进一步反向整合上游厂商，乃至最终成为家电产业链的组织者。

　　企业真正的“市场定位”的定位对象不是企业，不是在“产品—货币”转换的层面上，而是在“企业—客户”层面上。具体的方法和思路是：第一，明确企业的存在价值和理由；第二，确定企业的使命和目标；第三，确定企业在产业价值链上的联系；第四，确定企业的战略经营领域；第五，确立企业在价值链上不可替代的竞争地位；第六，成为产业价值链的开拓者、组织者和维护者。

　　打造一个坚强的领导核心力量

　　一个企业有没有前途，关键的关键在于有一个很好的领导核心力量。企业最高领导人或创业者及其合作伙伴，必须全力以赴打造的是一个坚强领导核心力量。这是管理的起点，没有领导力就没有管理，就没有未来事业的成就。

　　华为的老板在长达二十年的创业历程中，主要的精力集中在三十多个要职要员身上。古人讲，事业即人，要依靠坚强的核心力量去领导一个事业。这种领导的核心力量，不可能是花钱买来的，也不可能是简单拼凑起来的，所谓依靠军阀打不了天下。

　　在中国事情更是这样，所谓打虎亲兄弟，上场父子兵。中国的历史表明，古往今来，成大业者，都是从培养核心力量开始的。没有一个领导的核心力量，一切免谈，什么理想追求、使命愿景、战略目标等等，都是白搭。

　　坚强的领导核心力量必须统一于道义，而不能统一于金钱。必须在金钱之上，有更高的道义方面的追求。按照《基业长青》一书的说法，就是利润之上的追求。百年企业的领导阶层，必须是一个道义集团而不是一个利益集团。

　　中国自古至今就有“义与利”孰先孰后之争。古人认为，君子喻于义，小人喻于利。君子以义结盟，以灵魂相抵押，可以舍身取义。小人以利聚朋，为蝇头小利打得不可开交，一旦遇到麻烦，无利可图，则作鸟兽散。《安娜?卡列尼娜》开篇的一句话，幸福的家庭极其相似，不幸的家庭各有各的不幸。幸福是有道的，幸福之道是简单的。我们不可能用管理之术去解决管理之道的命题。

　　尽管坚强的领导核心力量，不是说出来的而是打出来的。但是作为企业的创业者或事业的领导人，必须知道选择或吸引志趣相投的人，加盟一个企业或一项事业。

　　管理者需不断优化管理流程以使系统有效

　　管理理论假设社会是由一群无组织的个人所组成的，他们在思想上、行动上力争获得个人利益，追求最大限度的经济收入，即“经济人”。管理部门面对的仅仅是单一的职工个体或个体的简单总和。基于这种认识，工人被安排去从事固定的、枯燥的和过分简单的工作，成了“活机器”。这与现在的系统不同，现在的知识工作者则期望工作有挑战性，能激发并发展他们的潜力，需要不断获得成就感，否则就会对工作失去热情，以退休的心态面对工作，很难对公司做出贡献。员工不再像过去一样期望从工作中养家活口，不管是资深的工人还是刚刚加入的工人都会期望工作有挑战性，能激发并发展他们的潜力。

　　促进员工并使其有成就

　　巴纳德认为，百年企业凤毛麟爪、极为罕见。根本的原因之一在于社会性惰化，意思是，随着企业规模的扩大以及人员的增加，员工的工作热情会普遍下降。社会性惰化的原因是诱因不足。

　　然而，这世界上毕竟有过百年而不衰的企业，他们真的解决了社会性惰化问题吗？他们真的解决了诱因不足的问题吗？如果没有解决，那他们又是怎么活下来的呢？

　　有一句话是这么说的，除了精神世界，人的需求是不可能得到满足的。满足往往是一过性的，满足之后更多的是困惑、焦虑和不安。在这个问题上，巴纳德有可能是误判。

　　按照德鲁克的说法，人们的工作动机只能来自于工作本身，不可能来自于工作以外的各种诱因。这就是后来很多学者强调的内激励，通过工作本身来调动员工的积极性，使员工有成就。

　　如何使员工有成就，首先要解决的问题是经理人管人事。这是一项艰苦卓绝的工作，也是一个绕不过去的命题。很多企业企图绕过去，导致的结果是“以包代管”，以考核指标代替管理，实行“分层承包制”。整个企业被短期业绩牵着鼻子走，丧失了超越时间和空间配置资源的意愿与能力，丧失了组织起来的意义和价值。

　　经理人管人事的核心内容就是赋予各级经理人员对下属的成长、做好工作、完成绩效，以及取得人事待遇上的好处，承担完全的责任。用绩效管理循环来替代单纯的绩效考核，持续地对下属的成长进行指导、帮助、约束和激励。并且把这个过程记录下来，作为人力资源管理的基础信息记录下来。完整地反映上司传帮带的过程，以及下属成长的过程。同时，把过程的评价与结果的考核分开来，用考核和评价两个维度来反映一个员工的实际工作状况。

　　要想使每一个员工从工作中获得成长和成就的感觉，并成为工作狂，最关键的是培养他的职业精神和专业倾向。没有人天生会有职业精神和专业倾向的，这需要长期培养，必须靠上司的循循善诱和悉心照料。华为有“导师制”，为每一个新进的员工安排一位导师，负责引导这位员工成长，并找到职业的感觉和专业的兴趣。

　　必须相信组织的活力或生命力存在于组织起来的员工队伍之中，存在于员工为客户创造价值的普遍意愿之中，存在于每个员工天然人格上的潜能之中。随着组织结构的深化、共同事业的发展以及每个员工的成熟，适时地提供更大的职务空间与机会，激励每个员工去获取更大的成就。积极帮助每一个员工从复杂的职务工作体系中找到合适的职位，充分发挥每一个员工的长处；不断提升并承认每一个员工的才干，从而提升个人绩效与整体业绩；使每个成员充满热情地服从管理协调。

　　今天的内容就同大家分享到这儿，感谢您的收听，咱们下周再见！

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　　作者简介

　　包政：著名管理学者，中国管理咨询行业开创与领导者，中国人民大学商学院教授、博导。管理智慧、包子堂社区创始合伙人、首席导师。致力于战略管理、市场营销、组织变革，以及人力资源管理等领域的研究与咨询。出版专著：《营销的本质》、《战略营销管理》等。

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